ISO9001:2015 Les Objectifs et KPI (Partie 1)

INTRODUCTION

Les normes comme ISO 9001 demandent de définir des objectifs de qualité. Que signifie exactement cette exigence pour les entreprises, comment déterminer des objectifs qui répondent aux attentes de l’entreprise. Il existe souvent une confusion entre les objectifs d’affaires et ceux de la qualité.

Ce n’est pas nouveaux que les objectifs doivent être établis dans une optique beaucoup plus stratégique. Ce qui est nouveau, c’est le rôle du directeur ou représentant de la qualité qui changera significativement dans les prochaines années avec les approches numériques de l’industrie 4.0. Ceci demandera de nouvelles compétences de gestion et d’analyse de données. Il y possible que ce sera le retour des statistiques. Le gestionnaire devra aussi se démarquer avec un leadership humain pour l’utilisation de ces informations. Par contre, il est forcé de constater lors des audits que plusieurs organisations n’ont pas atteints ou n’ont pas en place les pratiques de base de gestion ayant des objectifs stratégiques, ceci est encore perçu comme une nouvelle approche.

Comment faire la différence entre des objectifs stratégiques et des KPI (mesure de performance de processus). L’approche est assez simple : si la cause du mauvais résultat de performance est attribuable à un ou plusieurs processus, cet objectif est alors une mesure de satisfaction client et non un KPI de performance d’un processus. Malheureusement, plusieurs gestionnaires ne font difficilement la distinction.

Cet article se concentre plutôt sur les objectifs stratégiques.

Prenons par exemple deux objectifs de satisfaction client soit: 100% de livraison à temps et le zéro défaut. Qu’en est-il vraiment ? En principe, il n’y a rien de mal à définir ces objectifs. Au contraire, c’est souvent une manifestation visible d’une organisation orientée client. Mais comment une organisation mesure-t-elle réellement son succès dans la réalisation de ces objectifs?

Les objectifs de la qualité sont souvent mal compris et ceci peut alors conduire à des objectifs ou les cibles à atteindre d’année en année qui ne change jamais (ex : Cible de livraison à temps de 95% en 2018, 2019, 2020, etc.). Est-ce que cette approche ajoute réellement une valeur stratégique aux décisions d’une organisation ? Cet objectif, aussi légitime soit-il devient la plupart de temps inefficaces, car le résultat ne donne aucune information utile sur la prise de décision.

Cet article a pour objectif de revoir les bases des objectifs pour le management. Les objectifs opérationnels souvent appelés les KPI seront traités dans le prochain article, mais on retrouvera plusieurs éléments similaires.

Qu’est-ce qu’un objectif ?

Les objectifs d’affaires/qualité sont un moyen de contrôle mesurable établi par les entreprises en fonction d’un besoin ou de normes comme ISO 9001: 2015. Ceux-ci servent à rendre vivants votre politique qualité et vos orientations stratégiques en plans d’action d’amélioration quantifiables.

Les entreprises doivent d’abord définir les enjeux et les orientations stratégiques qui seront ensuite articulés en actions d’amélioration et en objectifs stratégiques, tout en prenant en considération les risques et les opportunités. Les résultats seront suivis à une fréquence déterminée par la direction.

Votre entreprise peut fixer des objectifs de qualité concernant des facteurs tels que l’amélioration de la livraison, l’efficacité des processus ou les objectifs de qualité des produits.

Voici quelques exemples classiques d’objectifs les plus courants:

  • Défauts: livrer moins de X% des produits présentant un défaut.
  • Performances: augmentez les performances du produit à X heures d’utilisation.
  • Efficacité: améliorez l’efficacité opérationnelle de X%.
  • Sécurité: zéro incident de sécurité sur le lieu de travail ou aucun rappel de produit.
  • Livraison: réalisez X pour cent de livraisons à temps.
  • Service client: maintenir un taux de satisfaction client de X%.

Les objectifs par exemple : Défauts, livraison et service client sont des objectifs primaires de satisfaction client.

Ces objectifs mesurables sont ensuite documentés sous une forme ou une autre, bien que l’ISO 9001 ne dise pas précisément comment vous devez les décrire. Vous pouvez choisir d’indiquer vos objectifs de qualité dans vos plans d’affaires, votre budget annuel ou un autre relevé régulier.

En pratique, l’entreprise doit décrire un cadre pour la définition et la révision des objectifs de qualité, les cibles à atteindre et y inclure des engagements pour satisfaire toutes les exigences applicables et améliorer la gestion et le système de gestion de la qualité.

Explication des différentes normes

Les normes demandent d’évaluer la satisfaction client et d’établir ces objectifs stratégiques de qualité pour les fonctions et processus pertinents au sein de son système de gestion de la qualité. Il appartient aussi à l’organisation elle-même de décider quels processus sont pertinents et doivent être mesurés avec des KPI afin d’améliorer le résultat de la satisfaction client.

Naturellement, les objectifs de qualité doivent être cohérents avec la politique qualité de l’organisation, la conformité des produits et services et l’amélioration de la satisfaction des clients.

Les objectifs de qualité doivent être mesurables, prendre en compte les exigences applicables (cibles) et être surveillés (ex. : tableau de bord) afin de déterminer s’ils sont atteints, être surveillés pour en évaluer les tendances, communiqués à l’échelle de l’organisation, mise à jour au fur et à mesure des besoins et revue lors des revues de direction.

Selon la norme ISO 9001: 2015 (ref. 7.3), il existe aussi des exigences explicites pour que les personnes effectuant des travaux sous le contrôle de l’organisation soient au courant de la politique qualité de l’organisation, des objectifs qualité qui les concernent, de la manière dont ils contribuent à l’efficacité du SMQ et de leurs implications dans le cas de non-conformités aux exigences du SMQ.

Vos objectifs sont-ils SMART

Votre entreprise doit baser ses objectifs sur des processus ou des résultats spécifiques que vous souhaitez surveiller et améliorer. Ces objectifs doivent donc être SMART, c’est-à-dire :

  • Spécifique: assurez-vous que vos objectifs de qualité détaillent précisément ce que vous voulez accomplir, qui est concerné et quels processus sont impliqués dans le changement ou l’amélioration.
  • Mesurable: vous devriez être capable de mesurer vos objectifs. Décrivez chaque objectif en termes de pourcentages, de montants en dollars ou d’autres résultats quantifiables.
  • Atteignable: si vos objectifs doivent atteindre une ou des cibles/objectifs, ils doivent par contre être réalistes. Évaluer votre historique, comparer l’analyse avec vos intentions, utiliser des outils d’analyse de prévisions statistiques, comparer vos cibles avec le marché externe, vos concurrents. Demandez-vous comment vous pouvez atteindre cet objectif.
  • Pertinente: ne vous contentez pas de créer des objectifs aléatoires pour répondre aux exigences ISO. Fixez-vous des objectifs bénéfiques qui sont en lien avec vos orientations stratégiques, projets d’amélioration, votre politique et vos résultats. La cohérence est un facteur important.
  • Limité dans le temps: pour que votre objectif soit utile, vous devez disposer d’un calendrier sur lequel le baser. Prévoyez d’atteindre votre objectif au cours du prochain trimestre ou de l’année suivante et demandez-vous ce que vous pouvez faire chaque jour pour l’atteindre au cours de cette période.

Objectifs d’affaires vs objectifs qualité

Il existe souvent confusion sur la définition d’objectifs d’affaires sensibles et les objectifs de qualité.

Objectifs d’affaires

C’est quelque chose qui peut biaiser un intérêt commercial tel que de nouvelles idées, ventes, innovation, des marges bénéficiaires ou des secrets commerciaux à ne pas divulguer. Ce sont des fondements pour la croissance ou la continuité de l’entreprise.

Objectifs de qualité

Les orientations stratégiques et la politique de qualité fournissent un cadre pour déterminer les objectifs de qualité (5.2.1 (b)). C’est un élément important pour fixer les objectifs et fournir un guide de management sur le niveau d’information commerciale requis. Le système de management de la qualité est donc là pour soutenir les objectifs d’affaires, pas pour l’exposer!

Mesures des objectifs (Ref. 9.1.1)

Reprenons dans l’introduction les deux objectifs: 100% de livraison à temps et le zéro défaut. Ces 2 objectifs sont logiques, louables et souvent requis par l’application des d’exigences des normes. Mais comment une organisation mesure-t-elle réellement son succès dans la réalisation de ces activités?

Prenons l’exemple du OTD (On-time delivery) établi comme un objectif de livraison à temps à 100%. Comment avez-vous défini la livraison à temps.

  • Produit expédié pour répondre à la demande de livraison initiale du client (prêt pour livraison, sur le quai de réception du client, après acceptation par le client, selon les Incoterms, etc.)
  • Produit expédié pour répondre à la livraison entendue, sur la base de la confirmation de la commande
  • Produit expédié pour respecter la date promise révisée, en fonction des retards communiqués au client

Si vous n’avez pas clairement défini ce que signifie “livraison à temps”, vous ne pouvez pas savoir ce que les données vous disent. Combien d’entreprises garantissent en tout temps 100% de livraison à temps. Si la cible n’est pas SMART, il y aura un risque que l’indicateur ne soit pas pris au sérieux par vos équipes et les clients.

Prenons maintenant l’exemple du « Zéro défaut »

En fait, ce terme porte à confusion, car il peut avoir deux significations majeures soit, un produit sans défaut, au sens littéral ou soit un slogan utilisé pendant les “ campagnes ” pour améliorer la qualité.

Le concept du « produit sans défaut » a une valeur en tant qu’objectif à long terme, car il implique l’approche d’amélioration continue. Par contre, si nous décrivons un produit sans défaut comme un objectif à court terme, il sera difficilement réalisable dans la grande majorité des cas, car il y a un risque contre-productif en arrêtant les efforts pour atteindre des objectifs réalisables.

Le « Zéro défaut » comme slogan signifie que le terme est adopté comme une sorte de mantra, un slogan pour améliorer la qualité. Dans le meilleur des cas, ceci est comparable à l’adoption d’un nom de marque pour aider à vendre un produit. Alors, tout dépendra de la perception de la personne qui reçoit le message. Si le message est bien conçu (c’est-à-dire un bon produit), le slogan sera perçu positivement par les clients et le personnel. Par contre, si le message est mal conçu (par exemple, une tentative de résoudre les problèmes de qualité de l’entreprise en exhortant la main-d’œuvre), alors ce sera un échec, quelle que soit l’intelligence du slogan.

Selon Juran, un programme de zéro-défauts absolu ne fonctionne pas ou fonctionne que très peu souvent.

Raisons:

  • Il est reconnu que la grande partie des défauts dépendent de décision de la direction (ex : pression de direction et du marketing sur les opérations pour les ventes)
  • L’erreur est humaine et est dans certains cas inévitable.
  • Aucune démonstration ne montre que l’on peut ABOLIR les défauts en motivant les opérateurs.

C’est pourquoi on utilise plutôt une approche par les risques en management de la qualité. Les programmes d’amélioration continue doivent alors une politique d’excellence, et non de perfection. C’est la base des approches utilisées dans la norme ISO9001.

Aussi, la loi de Murphy qui s’applique, car le zéro défaut n’existe pas vraiment. Il est préférable d’avoir un simplement un objectif « Qualité des produits livrés pour les clients ». La cible ne sera pas donc 100% mais bien basé sur la capacité réelle de l’entreprise comparée aux engagements et exigences des clients. Je préfère ici parler de ‘Fitness for use’.

Aussi, les statistiques démontrent effectivement qu’une probabilité de zéro (p=0, c=0) en pratique n’existe pas, mais qu’on peut s’y approcher. Il est alors important de correctement utiliser les programmes comme les 6 sigma.

Ces deux exemples typiques montrent donc l’importance de bien définir les objectifs stratégiques et de la qualité.

La mesure des Objectifs qui ajoutent de la valeur.

A quelle fréquence faites-vous la revue de vos objectifs.

En examinant l’historique de vos objectifs pour les années précédentes, si votre auditeur constate que vous n’avez eu aucun retard de livraison depuis 3 ans, aucune plainte de client, aucun problème de fournisseur et que vous avez conservé votre certification, alors ces objectifs n’apportent aucune valeur ajoutée à votre système et ne sont pas assez SMART.

Pour que la norme fonctionne pour vous tout en ajoutant de la valeur dans vos activités, vous pouvez prendre en compte par exemple les énoncés suivants.

Pour fournir une satisfaction accrue des clients :

  • Avoir des preuves sur la façon dont vous avez évalué le niveau de satisfaction actuel de vos clients: % de clients qui seraient d’accord avec les preuves sur les résultats que vous avez réussi à atteindre. Il s’agit ici de comparer les résultats de vos clients (scorecards) avec vos indicateurs.
  • Benchmark: ce qui rend l’expérience améliorée et pas seulement bonne: quel pourcentage espérez-vous atteindre, où en êtes-vous maintenant par rapport à l’année dernière
  • NPS (Net promotor Score) : % de références reçues de nouveaux clients

Valeurs :

  • Est-ce que vos revenus de ventes ont augmenté ou maintenu
  • Quelle est votre réputation, image de marque
  • Quelle est la satisfaction de vos équipes

Réduction totale des non-conformités

  • Est-ce qu’une valeur financière/économique peut-elle être attribuée à un défaut?
  • Quel est le % de référence de défaut; cela peut-il être un objectif du département?
  • Comment définissez-vous un défaut?
  • Un défaut serait consigné comme une non-conformité nécessitant la cause première et une action corrective pour déterminer comment s’améliorer

Valeurs :

  • Économisez de l’argent grâce au gain de temps, aux matériaux et à l’efficacité
  • Satisfaction du personnel

Maitrise des fournisseurs

  • Comparaisons prix et qualité
  • Performances statistiques
  • Résultats des audits
  • Données de commentaires des clients

Valeurs :

  • Valeur financière à temps pour la chasse, les plaintes, le retour et les marchandises
  • Trouver potentiellement de meilleurs prix avec de nouveaux fournisseurs ou avec
  • Amélioration globale

La communication des objectifs

Une des exigence et responsabilité de la direction est de s’assurer que les objectifs sont établis et communiqués aux parties intéressées.

Maintenant que vous avez bien défini des objectifs et des cibles, vous devez les faire connaitre à vos équipes, car ce sont eux qui vous aideront à les atteindre et à contribuer en tant que partie intéressée.

La communication peut se faire de plusieurs façons : lors des rencontres des nouveaux employés, lors de session de sensibilisation, affichage au babillard du tableau de bord, via un site web, un journal interne, des rencontres informelles, séance de formation, etc.

L’aspect communication qui est une expression concrète du leadership devrait être facilité à tous. Malheureusement, on observe souvent lors d’audits que l’on communique rarement avec les employés les objectifs, les cibles et leurs résultats.

CONCLUSION

Il existe une opportunité évidente d’améliorer le travail d’équipe, la communication et de réaliser des plans d’amélioration solide et plus efficace. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de performance existent dans toutes entreprises, formellement ou informellement. Les normes demandent d’en faire la démonstration, de montrer l’évolution de la satisfaction des clients et de la performance des processus en place.

Il est important d’avoir des objectifs cohérents avec la stratégie d’affaires et SMART qui soit partagée avec les parties intéressées et les employés. Un objectif avec des cibles qui ne changent pas au fil des années n’apporte pas de valeur à l’organisation, d’où l’importance des revues de direction.

Les années futures vont fort probablement mettre de la pression sur les gestionnaires qualité pour s’adapter au numérique, d’acquérir de nouvelles compétences et de prendre un rôle de leadership stratégique. Je reste convaincu que l’intervention humaine sera toujours requise pour assurer la pérennité et le succès des organisations.

RÉFÉRENCES

  • Norme ISO9001:2015
  • Norme AS9100D
  • Holt, What are the top quality objectives, Article NQA, 24 may 2016
  • How to set effective quality objectives, Article NQA 2 oct 2019
  • Robitaille, Effectiveness of Quality Objectives, The auditor post, mars 2014
  • D Robitaille, Objectively Speaking: Quality Objectives, The auditor post, Jan 2012
  • JM Juran, FM Gryna, Juran’s Quality Control Handbook, fourth edition

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