ISO9001:2015 Les objectifs et KPI (partie 2)

INTRODUCTION
Ce deuxième article a pour objectif d’apporter des informations complémentaires sur l’importance de bien définir et gérer les indicateurs de performance pour les processus d’affaires opérationnels en prenant en considération les exigences normatives.

Dans le dernier article, nous avons traité un des éléments de base concernant les objectifs stratégique d’affaires et de la qualité. Nous allons maintenant regarder comment définir les mesures de performance pour les processus opérationnels et comment établir des liens entre les objectifs qualité et stratégique afin d’assurer la cohérence des systèmes de management. Pour cet article, je vais utiliser l’acronymes KPI (Key Performance Indicator) afin de simplifier la compréhension.

Aussi, je vous invite à relire l’article https://cps-conseils.com/kpi/ qui traite le sujet en référence aux normes et qui propose quelques idées d’indicateurs de performance.

Objectifs stratégiques VS KPI

Si l’on fait référence aux normes applicables tels que ISO9001 : 2015, l’article qui fait référence aux objectifs stratégiques est le 5.1.1b qui indique que la direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis son SMQ en s’assurant que les objectifs qualité sont établis pour le SMQ et qu’ils sont compatibles avec le contexte et l’orientation stratégique de l’organisme. Ici on fait bien référence aux objectifs stratégiques.

Pour la partie opérationnelle, les objectifs processus (KPI) sont traités à l’article 4.4.1 de la norme qui indique qu’en premier, l’organisme doit déterminer les processus nécessaires au SMQ et leur application dans tout l’organisme (Processus principaux/clés) et, en c) déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maitrise efficace de ces processus. Ceci implique donc un lien à l‘atteinte des objectifs stratégiques par la mise en œuvre efficace des processus principaux.

Le schéma ci-dessous montre exemple de distinction entre les objectifs stratégique, satisfaction client et opérationnels.

Les objectifs stratégiques sont dans ce modèle associés aux orientations stratégiques liées aux processus principaux/clé. Souvent, on exprime ces objectifs comme des CTQ (Critical to Quality), CTC (Critical to cost), CTP (Critical to process), CTS (Critical to safety), CTD (critical to delivery), etc. Les KPI sont ensuite définis pour mesurer la performance de chacun de ces processus principaux/clés et de leurs sous-processus qui contribue à un ou des objectifs stratégiques. Les KPI peuvent être non-financiers ou financiers.

Aussi, le schéma montre clairement que les mesures de satisfaction client sont directement associées aux préoccupations de la direction, et n’ont pas directement liés aux processus opérationnels.

Il est aussi intéressant théoriquement de comprendre que le schéma est aligné avec la structure organisationnelle à trois niveaux soit : Direction, Cadre/supervision, équipes. On pourrait croire que cette approche suggère un modèle optimal pour la performance des processus pour certaines organisations. (A vous d’en gérer)

 Comment faire la gestion des KPI ?

 Une des façons de faire la gestion des KPI est sans aucun doute basé sur quelques principes de gestion :

  • Engagement du responsable pour le processus et les résultats
  • Rigueur : mesurer les résultats de manière discipliné et systématique
  • En faire l’analyse, comprendre les résultats et dégagé  les tendances et conclusion

Les informations sur les résultats fiables est votre plus grand allié pour une bonne prise de décision.

Guide pour définir un indicateur de performance

Souvent, ont défini un KPI de manière plutôt intuitive. Cette approche est simple et facile mais au moment d’évaluer les résultats, il arrive très souvent de rencontrer des problèmes d’interprétation, d’avoir des résultats qui ne représente pas nécessaire nos attentes, que les données brutes utilisés ne sont pas clairement définies et fiables, bref un problème de frustration des équipes et du personnel. Un indicateur mal défini perd donc avec le temps son utilité, sa crédibilité et sa raison d'être.

Basé sur les exigences de la norme ISO9001 :2015 à l’article 9.1.1, je me suis inspiré de méthode proposée par IAQG et des approches six sigma pour vous proposer le gabarit ci-dessous. L’objectif est de se poser les bonnes questions et de démontrer comment les KPI sont définis avec précision et ce, aligné avec ces besoins et les exigences de clients et des normes.

En référence à la norme ISO9001 :2015, le modèle proposé ici permet de démontrer ce qui est nécessaire de surveiller et mesurer (9.1.1a), les méthodes de surveillance, de mesures, d’analyse et d’évaluation nécessaires pour assurer la validité des résultats (9.1.1b), quand la surveillance et la mesure doivent être effectuées (9.1.1c) et quand les résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés et évalués (9.1.1d).

On peut aussi faire référence à l’article 6.2.1 pour les objectifs qualité qui demande que les objectifs soient en cohérence avec la politique qualité (6.2.1a), être mesurable (6.2.1b), tenir compte des exigences applicables (6.2.1c), être pertinent pour la conformité des produits et des services et l’amélioration de la satisfaction des clients (6.2.1d), être surveillé (6.2.1e), être communiqué (6.2.1f) et être mis à jour (6.2.1g)

Cette méthode proposée peut répondre aussi à la norme AS9100, ISO13485, IATF16949, etc.

Un KPI bien défini, sera ensuite bien mesuré avec les bonnes informations, fiables, ce qui rendra l’analyse fiable avec des résultats qui seront compris par tous de la bonne façon.

La communication des objectifs

Une des exigence et responsabilité de la direction est de s’assurer que les objectifs sont établis et communiqués aux parties intéressées.

Maintenant que vous avez bien défini des objectifs et des cibles, vous devez les faire connaitre à vos équipes en y incluant les cibles et tendances, car ce sont eux qui vous aideront à atteindre les cibles et à y contribuer en tant que partie intéressée.

La communication peut se faire de plusieurs façons : lors des rencontres des nouveaux employés, lors de session de sensibilisation, affichage au babillard du tableau de bord, via un site web, un journal interne, des rencontres informelles, séance de formation, etc. Une des tendances principales est d’utiliser des applications afin d’obtenir des résultats en temps réels affiché par exemple sur un téléviseur sur les lieux de travail, postes, etc.

L’aspect communication qui est une expression concrète du leadership devrait être facilité pour toutes les équipes concernées. Malheureusement, on observe souvent lors d’audits que l’on communique rarement avec les employés les objectifs, les cibles et leurs résultats.

CONCLUSION

Il existe une opportunité évidente d'améliorer le travail d’équipe, la communication et de réaliser des plans d’amélioration solide et plus efficace. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de performance existent dans toutes les entreprises, formellement ou informellement. Les normes demandent d’en faire la démonstration pour chacun des processus principaux, de montrer l’évolution de la satisfaction des clients et de faire des liens cohérents avec la performance des processus en place et les projets d’amélioration

Il est important d’avoir des objectifs SMART cohérents avec la stratégie d’affaires, qui soit partagée avec les parties intéressées et les employés.

Aussi, un objectif avec des cibles qui ne changent pas ou n’évolue au fil des années indique qu’il y a probablement peu ou pas d’amélioration aux processus et n’apporte pas de valeur à l’organisation, d’où l’importance des revues de direction. Pour l'auditeur, ceci peut être une piste d'un problème de leadership.

Il ne faudra pas oublier qu’avec les nouvelles tendances de numérisation et du Big Data pour les années futures, un besoin sera mis en évidence sur les gestionnaires qualité pour s’adapter au numérique, d’acquérir de nouvelles compétences et de prendre un rôle de leadership stratégique. Je reste convaincu que l’intervention humaine sera malgré toujours requise pour assurer la pérennité et le succès des organisations.

RÉFÉRENCES

  • Norme ISO9001:2015
  • Norme AS9100D
  • Holt, What are the top quality objectives, Article NQA, 24 may 2016
  • How to set effective quality objectives, Article NQA 2 oct 2019
  • Robitaille, Effectiveness of Quality Objectives, The auditor post, mars 2014
  • D Robitaille, Objectively Speaking: Quality Objectives, The auditor post, Jan 2012
  • JM Juran, FM Gryna, Juran’s Quality Control Handbook, fourth edition

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