ISO9001:2015 et la connaissance organisationnelle

Introduction

Le mode de fonctionnement court terme des  organisations répondent naturellement à certains besoins et attentes de notre société. Notre attention et nos actions sont conditionnées essentiellement par des informations de plus en plus instantanées. Nous avons seulement qu’à observer autour de nous le comportement des gens avec l’utilisation de la technologie (téléphone intelligent, tablette, etc.).

Depuis un certain temps, une préoccupation importante existe dans nos organisations : comment assurer la pérennité et son positionnement compétitif par le maintien et le transfert des connaissances. En fait, il existe une relation très forte entre la connaissance acquise de l’organisation, la compétence du personnel et l’habilité de mettre en œuvre ces acquis.

La gestion des connaissances ou du capital intellectuel est l’une des dernières techniques d’amélioration dans les organisations. Est-ce une priorité ?. La nouvelle version de la norme 2015,  l’article 7.1.6 traite maintenant de cette exigence. Par exemple, comment obtenir les connaissances nécessaires pour répondre au changement du contexte de l’organisation (Art 4.1) et en même temps, répondre aux besoins et attentes des parties intéressées (art 4.2).

Quand un besoin ou des tendances changent, l’organisation doit considérer les connaissances critiques actuelles et en acquérir de nouvelles pour se maintenir à niveau. Ce processus est probablement un des plus difficile à mettre en place. Je propose de revisiter certains éléments qui traitent du sujet et de voir comment il peut être démontré au sens de l’exigence de la norme.

Ce que la norme ISO 9001 nous dit :

L’organisme doit déterminer les connaissances nécessaires à la mise en œuvre de ses processus et à l’obtention de la conformité des produits et des services. Ces connaissances doivent être tenues à jour et mises à disposition autant que nécessaire.

Pour faire face à une modification des besoins et des tendances, l’organisme doit prendre en compte ses connaissances actuelles et déterminer comment il peut acquérir ou accéder à toutes connaissances supplémentaires nécessaires et aux mises à jour requises.

Il est important ici de comprendre que la norme n’a pas exigences explicites sur la connaissance de l’organisation ou sur son  information documentée.

Regards sur différentes perspectives

 INFORMATIONS VS CONNAISSANCE (ASPECT COGNITIF)

Lorsque l’information entre dans une organisation, elle subit un processus appelé Internalisation qui permet l’étape du souvenir. Ceci est important car «l’information» peut être appelée «connaissance» seulement lorsqu’elle est internalisée.

Il existe deux types d’internalisation: la communication de la connaissance qui se réfère à ce que les gens pensent comme moyen de transfert de connaissances, l’élimination de la connaissance qui décrit comment aider les autres à générer leurs propres connaissances. Dans ce sens, les individus de votre organisation peuvent effectivement ajouter de la valeur à l’information détenue par votre organisation, ce qui est représenté dans le diagramme ci-dessous.

La façon de tester si vous avez correctement internalisé les connaissances organisationnelles est de rechercher des signes d’acquisition de connaissances. Par exemple, un problème commun est l’incapacité d’acquérir des informations sur la conformité légale en temps opportun afin d’éviter les poursuites. On parle ici de capacité d’apprentissage organisationnel (par opposition aux individus).

Lorsque la connaissance est transférée entre les individus, elle subit un processus appelé Externalisation. L’externalisation peut être mesurée par la création et la récupération de connaissances. Certaines organisations sont tout simplement trop bureaucratiques et lentes dans la communication de l’information entre les individus; tandis que d’autres vont perdre des connaissances grâce à des pratiques de gestion inefficaces. Il existe également une tendance à la codification de la connaissance, ce qui signifie qu’elle peut devenir de plus en plus diluée et distante pour l’utilisateur final (ex émoticône dans les texto, abréviations, etc.). Pour décrire l’effet de ce phénomène sur une organisation (par opposition aux individus), nous appelons ceci la capacité mémoire organisationnelle.

Le transfert de connaissance est un processus cyclique entre individus. Les informations externalisées peuvent être internalisées être ré internalisées à plusieurs reprises, mais cela ne signifie pas que l’information est perdue. Cela signifie simplement qu’un travail supplémentaire est nécessaire pour que l’organisation réinterprète cette information. Un exercice simple pour s’en convaincre est celui du téléphone arabe.

Il y intéressant d’avoir en tête d’autres termes communs :

• la connaissance tacite est quelque chose qui ressemble à un travail de réflexion
• la connaissance explicite est quelque chose qui tend à évoluer avec l’expérience.

Nous pouvons donc généraliser que la connaissance tacite est facilement extériorisée et que la connaissance explicite est facilement internalisée.

 LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

Les technologies de l’information aujourd’hui apportent des moyens pour capter, enregistrer, distribuer et utiliser les connaissances. Les bases de données des leçons apprises, les logiciels de diagramme, les réseaux sociaux, les courriels, etc. pour en nommer que quelques-uns sont des moyens disponibles de l’arsenal technologique. Ces moyens multiples à eux seuls représentent un défi stratégique pour les organisations en  support à la gestion des connaissances.

CONTEXTE DU SGQ

Dans le contexte d’un SGQ, IAF et l’organisation ISO proposent un sommaire des composantes vitales de ce processus à partir du schéma suivant :

Pour l’utilisation de ce modèle de base, certaines questions peuvent être posées pour assurer une mise en place logique dans une organisation :

•  Quelle connaissance est essentielle pour l’organisation, votre département, votre travail ?
• Où et comment obtenez-vous ces connaissances ?
• Qu’est-ce que vous en faites ? Comment sont-elles utilisées, distribuées et stockées ?
• À qui demandez-vous de l’aide, et à qui vous apportez votre aide ?
• Quelles mesures sont utilisées pour suivre la gestion des connaissances ?

En général, les organisations sont constamment obligées de réagir aux problèmes, à moins qu’elles ne se concentrent spécifiquement sur l’identification et la gestion des connaissances critiques.

Les spécifications et les procédures contiennent principalement l’information concernant les exigences, et non des connaissances. Les connaissances demandent d’avoir une compréhension du contexte dans lequel cette information sera utilisée.

LES CONNAISSANCES FACTUELLES INTÉGRÉES

Selon le modèle proposé par T.Pearson, il est possible de représenter l’intégration de l’entreprise selon la figure 3.

Un des moyens de renforcir les connaissances est de faire l’analyse des données à partir de mesures fiables pour en tirer des informations vérifiables. Le défi est de construire et de fournir la bonne information, aux bonnes personnes au bon moment. Il est indispensable que les méthodes de mesures combinées aux technologies de l’information deviennent notre meilleur allié. L’analyse appuyée par des méthodes statistiques permet de rendre crédibles les informations et de renforcir les connaissances.

 LES TYPES DE CONNAISSANCES

KM peut être défini comme le savoir collectif (y compris l’expérience, les compétences, les données et l’information) d’une organisation. Il comprend des connaissances qui résident à l’interne ainsi que des connaissances acquises sélectivement à partir de sources externes pour l’amélioration de l’organisation. Arian Ward offre une excellente catégorisation des facteurs internes et externes qui composent le KM.

Ce que l’auditeur va regarder

Il existe de nombreux exemples de méthodes que vous pourriez appliquer pour communiquer et mettre en œuvre la gestion des connaissances pour la rendre explicite dans votre SGQ. L’auditeur a besoin d’évaluer l’organisation et considérer différentes sources internes et externes  par exemple.

• Apprendre des échecs, des passés-proches et des succès
• Collecte des connaissances des clients, des fournisseurs et des partenaires
• Connaissances (tacite et explicite) qui existent au sein de l’organisation (par exemple, mentorat, planification de la transition de succession, etc.)
• Analyse comparative des concurrents
• Partager les connaissances organisationnelles avec les parties intéressées pertinentes pour assurer la viabilité de l’organisation
• Mise à jour des connaissances organisationnelles nécessaires en fonction des résultats issus des améliorations
• Connaissance provenant des conférences, participation à des foires, séminaires de réseautage, comité technique ou autres événements externes.

Des moyens techniques sont alors requis pour assurer la rétention de ces informations. Par exemple :

• Les instructions
• BoK (Guide opérationnel/Matériel de formation)
• Résumé de rencontre de direction
• Journal interne
• Aide-mémoire
• Bilan de projet
• Mise en place d’un Intranet, Wikipedia interne

Une autre façon se fait à partir d’informations documentées dans une activité spécifique d’un processus clé. Cette activité fait référence à une instruction de travail et/ou contenu de formation, document BoK (Body of Knownledge) qui vient standardiser les bonnes pratiques de l’organisation. Ce moyen contient toutes les informations consolidées des différentes sources sous la forme de texte, schémas, image d’écran d’entrée de données, photos, etc.

Comme guide pour un document BoK, il est bon de déterminer au départ les objectifs de connaissance et de compétence pour assurer les bonnes pratiques. Naturellement, un comité ou un responsable est requis pour assurer la cohérence du contenu. Ce document doit être géré de façon à ce que le contenu ne serve pas aux concurrents, par exemple.

L’auditeur doit être conscient que l’information documentée ne signifie pas nécessairement que les connaissances de l’organisation sont déterminées de manière appropriée.

Conclusion

Beaucoup d’organisations ont déjà initié des approches systématiques de la gestion des connaissances et ont des approches approfondies, tandis que d’autres commencent seulement à aborder cette question.

Si un employé critique quitte, non seulement vous perdez ce savoir de votre organisation, mais ce savoir devient potentiellement disponible aux concurrents. Lorsque vous implémentez ce type de processus avec votre SGQ, vous réduisez ce risque et améliorez la capacité de vos organisations. Les connaissances organisationnelles sont essentielles pour de nombreuses organisations: elles ont une valeur économique et elles peuvent être échangées. A la fin, la clé du succès réside dans la capacité d’une organisation à s’adapter au contexte changement des besoins des clients.

Les auditeurs doivent également être conscients que les besoins en matière de gestion des connaissances et des connaissances varient considérablement en fonction du contexte d’une organisation, du secteur dans lequel elle opère, de la compétitivité de ses marchés, etc. Ils devraient également se pencher sur la manière dont l’organisation détermine et met à disposition les connaissances requises dans des situations de nouveaux produits et services.

  

Références

• Norme ISO9001 :2015
• Auditing Practices Group Guidance, Organizational knowledge, iaf.nu, www.iso.org 2016
• Andrew Holt, ISO9001:2015 and effective organizational knowledge, Blog NQA
• Organizational knowledge within IOS management systems, Blog NQA
• Duke Okes, Corral your organization’s knowledge, Quality Progress, Oct 2005
• Thomas A Pearson, Measurements and the Knowledge Revolution, Quality Progress , Sept 1999
• William Shockley, Planning for knowledge Management, Quality Progress , March 2000