ISO9001:2015 La communication

Introduction

Dans mon article précédent sur la connaissance organisationnelle, j’ai traité de la distinction à faire entre l’information et la connaissance acquise de l’organisation. Autrement dit, j’ai traité du QUOI. Cet article est la suite logique, l’exigence de la communication interne et externe, mais aussi l’expression du COMMENT faire passer cette connaissance et les informations.

Objectifs d’efficacité

Dans les versions précédentes d’ISO, une exigence générale sur la communication y était spécifiée. Elle était la plupart du temps traitée comme une exigence de seconde zone, acquise et souvent escamotée au travers la mise en place des autres processus. Dans certaines organisations, le fait d’avoir un babillard, envoyé des courriels, de transmettre des directives, etc. donne l’illusion qu’il existe une communication efficace. Quand est-il vraiment ? Ce sujet vaste et souvent mal compris est le résultat du traitement des informations entre les humains. (Ref. Paul. J Meyer, George Bernard Shaw).

Certains affirment même que tout problème dans une organisation est la conséquence d’un problème de communication (Ref. IAF et Emma Thompson). À mon sens, ce n’est qu’une partie de l’histoire. Pour d’autres, tenir une discussion est le moyen de communiquer. Nous savons qu’une discussion est composée de 2 éléments, le contenu (sujet) et le processus (dynamique de la discussion). Lorsqu’il y a divergence, nous croyons que la cause est le contenu, mais en fait, c’est le processus qui est en cause.

En général, les gens adoptent un modèle ou mode de communication ou la dynamique reste remarquablement la même dans tous les contextes (problème d’adaptation). Par exemple, certaine personne communique en premier par texto, ensuite par courriel et si la situation est hors contrôle, le téléphone est utilisé. Qu’en est-il de la forme la plus efficace : le face-à-face. Les problèmes d’expression du message sont souvent contradictoires avec ce que l’on fait. Cette situation peut même mettre en danger le leadership des directions dans certains cas.

Si l’on se contente du contexte d’ISO, la clause 7.4 définit les exigences pour les communications internes et externes.

Dans l’engagement de la direction, l’expression du leadership passe par la communication en faisant la promotion des concepts de gestion de la qualité tels que l’approche par les risques, l’approche processus, l’amélioration, pour en nommer quelques-uns.

Les lignes directrices ISO9004 :2009 au point 5.4 traite aussi de la communication comme un des éléments stratégiques essentiels pour supporter le succès des organisations. La rétroaction, souvent délaissé par manque de temps est  un point important et assez fondamental en communication. J’ai déjà traité cette approche dans l’article précédent sur la connaissance organisationnelle.

Avec la nouvelle structure SL proposée par l’organisation ISO, la communication est exprimée à plusieurs niveaux en introduisant la notion de parties internes et externes (section 1.1) et celle des parties intéressées (section 4.3, 5.2.2, 8.3.2, 9.3.2). Voici donc un résumé des sections applicables ou les communications doivent être traitées pour répondre aux exigences de la norme.

Aspects Externes

Section 8.4.1 : la communication avec les prestataires externes (fournisseurs, sous-traitants, consultants, entrepreneurs, etc.)

Les stratégies proposées sont:

• Session de formation pour les fournisseurs.
• Évaluation des fournisseurs et communication des résultats.
• Rapport incident.
• Suivi des actions correctives.

Aspects Internes

Le but est de démontrer qu’il est possible de satisfaire les clients en ayant confiance soi-même aux produits et services offerts. Ceci passe donc par la conviction que tous les employés font ce qui est nécessaire pour répondre aux besoins des clients, besoins qui sont communiqués et partagés à l’ensemble de l’organisation. En assurant une bonne communication interne, il est possible de mettre en avant les bénéfices pour l’équipe et d’ajouter de la valeur pour l’organisation.

Les stratégies proposées sont : centraliser les communications en démontrant :

• Les certifications obtenues (Crédibilité)
• Politique qualité et autres (5.2.2)
• Résumé des revues de direction.
• Dashboard et KPI pour les objectifs mesurables
• Rencontres d’équipes.
• Journal interne
• Sondages internes
• Courriel
• Intranet

L’aspect avec les Clients

Ici, les autorisations et autorités de communication sont traitées via les fonctions du personnel responsable et/ou par des protocoles de communication bien documentés. Ce processus est très important pour des contextes publics ou sensibles (gestion de crise) principalement la gestion des informations des réseaux sociaux, par exemple.

Les stratégies proposées sont :

• Session de formation sur les produits pour les clients.
• Sondages clients .
• Événement d’appréciation client.
• Visite libre.
• Site Web.

En fait, l’organisation doit déterminer les moyens de communication interne et externe pour le SGQ. Il est important de décrire ce que l’on veut communiquer, quand, à qui et comment. Autrement dit, il s’agit à partir des résultats d’analyse des toutes les parties intéressées, de décrire comment la communication est articulée en fonction des besoins et attentes et de leurs impacts sur l’organisation.

Pour en assurer une efficacité optimale, le processus de communication doit fonctionner verticalement et horizontalement dans l’organisation.

Ce que l’auditeur va chercher.

L’auditeur cherchera à observer et voir des informations et des activités qui ont eu lieu tels de décrit dans les stratégies ci-haut.

Ce qui important pour l’auditeur est de porter un jugement sur l’efficacité des communications. Par exemple,

• Entrevue avec la direction afin de comprendre leur perspective sur les pratiques internes et externe de communication et leur efficacité.
• Avoir une vue globale de la structure de communication afin d’évaluer si les moyens sont appropriés pour le SMQ.
• Entrevue avec les employés sur leur compréhension de la politique qualité, les processus, leurs taches et l’impact sur la qualité des produits et services.
• Évaluer le processus d’action corrective et si les leçons apprises sont bien transmises et intégrées aux autres processus.
• Voir si les informations communiquées sont passées dues et/ou obsolètes.
• Revue des résultats d’analyse des sondages (employés et clients), entrevues, etc.
• Revue des KPI et communication des actions et des projets d’amélioration dans l’organisation.
• Évaluer le niveau d’application de la formation et vérifier le contenu incluant les éléments du SMQ.

Conclusion

L’exigence des communications ne fait pas partie directement du plan d’audit, mais ces exigences sont évaluées tout au long de l’audit pour chacun des processus et les fonctions de l’organisation.

Par exemple, une réponse à une directive par un ‘oui’ ou un ‘non’ n’est pas une démonstration claire de la mise en place de moyens de communication, mais probablement une réponse a une demande d’exécution d’une tâche sans transfert de connaissance. L’expérience a tendance à démontrer que l’efficacité des communications est directement associée aux contextes d’affaires et au style de gestion et la culture des organisations.

En pratique, la conformité de la communication par l’auditeur est déterminée seulement à la fin de l’audit, basée sur des preuves d’audit et ce, après un consensus de l’équipe d’audit. La communication est la monnaie d’échange des relations et nous ne sommes pas très habiles à adapter nos moyens au contexte.

 

Références

• Norme ISO9001 :2015
• Norme ISO9004 :2015
• Internal communication, Auditing practice group, ISO & IAF Group, Jan 2016
• Customer Feedback, Auditing practice group, ISO& IAF Group, Jan 2016
• Customer communication, Auditing practice group, ISO& IAF Group, Jan 2016
• Bob Howard, The importance of communication, Wolseley Industrial Group, NQA Blog
• David Posen, Guide de survie, Maitriser votre stress, Broquet, 2005