ISO9001:2015 et Hoshin Kanri

Introduction

En octobre 2015, lors d’une présentation sur les nouvelles exigences de la norme ISO9001 :2015 à la journée conférence de l’ASQ et ETS, quelques participants ont soulevé la question suivante : comment faire pour structuré de manière efficace les KPI stratégiques dans une organisation. Ma première réaction a été de prononcer durant les échanges le mot Hoshin Kanri. Ensuite, j’ai revisité les méthodes de gestion traditionnelle utilisée aujourd’hui et par réalisant un sondage avec les participants, j’ai pu constater un certain intérêt mais que cette approche semble peu connu et peu utilisé malgré ce qu’on peut en dire.

Je vous propose donc de revisité cette méthode en démystifiant les différents articles, blogs et discussions dans une perspective  standard, de reprendre cette méthode et d’en expliquer son application dans un contexte  stratégique d’affaires.

Contexte et tendances

Avec la nouvelle  édition  de norme ISO9001 :2015, de nouvelles exigences sont maintenant présentes comme le contexte de l’organisation, l’analyse des parties prenantes, la gestion par processus et l’approche de gestion par les risques. Ces éléments sont normalement des pratiques standard de gestion que l’on retrouve dans la plupart des plans stratégiques d’affaires. Avec la clause 6, la planification de la qualité est maintenant un élément logique  intégrer aux autres processus.

Cette méthode est un véritable système de planification des activités de gestion aligné avec les cibles stratégiques qui permet d’apporter dans changements majeurs a une orientation stratégique. On constate que cette méthode est plus facilement utilisée dans les grandes organisations mais elle peut être facilement adaptée pour les plus petites entreprises. On observe aussi que certaines grandes entreprises demandent d’adopter cette méthode chez leurs fournisseurs clés.

Que veut dire Hoshin Kanri ?

Ho = Direction

Shin=Aiguille

Kanri=Gestion et contrôle

Ce terme nous fait donc pensé à la direction à suivre d’une boussole.

Pour mieux comprendre le sens de ce terme japonais, je propose de revoir quelques définitions faites par différents auteurs :

• C’est un processus de planification par étapes de mise en place et de revue des objectifs.
• C’est une approche systématique de gestion de changement de processus critique d’affaires.
• C’est une méthode éprouvée qui aide les organisations à mettre l’accent et les efforts sur les objectifs vitaux.
• C’est une façon de déployer aux équipes les cibles stratégiques de manière systématique et de les maintenir dans les opérations.

Pour ma part, je propose donc la définition suivante :

 ‘ C’est une méthode éprouvée de gestion pour assurer le déploiement et le contrôle systématique des objectifs a l’atteinte de cibles stratégiques déterminées.’

Cette méthode quelquefois surnommée ‘Management par percée’ a selon certains auteurs, été développé dans les années 1950’s au Japon et ensuite, articulé avec l’outil de la matrice en X dans les années 1960’s par Bridgestone, Toyota, Nippon, Denso, Komatsu et Matsushita. Aujourd’hui, c’est un outil simple, visuel et standard de planification stratégique qui provient d’un héritage en amélioration continue et du contrôle des succès obtenus. Il permet de déployer et de maintenir de manière systématique des objectifs dans les opérations, de faire le passage du stratégique au tactique, de réaliser des projets structurés qui s’intègre facilement dans les processus clés et fortement influencer par la philosophie PDCA de Edward Deming et la gestion par objectifs de Peter Drucker, que l’on retrouve aussi dans la norme ISO9001. Pour ma part, ce processus est plus une approche pour améliorer une organisation et qui est adaptable avec une approche DMAIC de 6 sigma.

Hoshin Kanri est clairement un moyen de diriger les efforts sur certains  résultats à court terme, ceux-ci aligné sur des cibles stratégiques long terme pour apporter des changements majeurs et réaliser des percés dans un environnement compétitif et complexe.

Naturellement si le point de départ se fait à partir du plan stratégique d’affaires établi par la direction, la méthode va ensuite reposer sur une participation large des employés. Cette participation associée à ce moyen de communication est un élément clair de démonstration du leadership auditable et valide pour ISO9001 :2015.

Cette méthode ne vit pas seule, elle s’intègre avec un processus stratégique d’affaires (Voir Article ISO9001 et la gestion des risques http://wp.me/p70dtO-1N). Au-delà de la maîtrise de l’amélioration continue des processus, cette méthode permet de mieux prévoir les résultats.

C’est un processus qui permet de :

• Identifier et compiler les situations (besoins et opportunités) alignées aux objectifs stratégiques (3-5 ans) et la vision.
• Mets l’emphase sur les objectifs annuels
• Développer des projets et plans d’action pour réaliser les objectifs
• D’avoir un processus de suivi pour s’assurer que les actions sont réalisées
• Les leçons apprises année après année sont déterminées et partagées pour améliorer la méthode HOSHIN KANRI, pour favoriser le développement des compétences de la relève.

Avantages et désavantages

Résultats escomptés

• Faire des percées stratégiques à court terme externe impossible à atteindre par l’amélioration continue
• Répondre au W (weakness) de l’analyse TOWS du plan stratégique
• Résolution de problème dans des secteurs névralgiques
• Efforts systématiquement coordonnés (cascade des cibles et objectifs court terme tactique) pour obtenir de meilleur résultat
• Permets le travail d’équipe avec une culture d’apprentissage en groupe par l’action (APE) et l’appropriation par tous les employés des objectifs.

Problème d’adoption de l’outil

L’adoption est relativement lente parce que les organisations n’ont pas la structure de processus d’affaires en place pour supporter cette méthode. Je recommande une adoption progressive, pour faciliter l’adoption, le succès de sa mise en place et le changement de culture à long terme.

Cette méthode ne s’applique pas dans tous les contextes ou secteurs.

Une autre raison est que les ‘Early Adaptor’ y voit les bénéfices, mais ne les utilisent pas pour leur avantage compétitif et n’en font pas toujours la promotion.

Certains auteurs sont d’avis qu’avec l’adaptation et l’augmentation des adeptes de la philosophie Toyota par exemple, la méthode Hoshin Kanri fera son chemin.

Conditions de succès

La mise en place de cette méthode demande initialement une volonté de la haute direction d’utiliser cette approche. Sa mise en place ne se fait pas d’elle-même, elle demande un certain effort  et du support pour qu’elle soit adoptée pour tous les employés.

L’adoption de cette méthode doit être progressive, pour faciliter son adoption et assurer un changement de culture à long terme.

Les éléments de succès sont :

• Réaliser la mise en œuvre progressivement ( voir étapes proposées d’implantation)
• Établir une collaboration horizontale par processus (interservices et fonctions)
• Assurer une cohérence verticale (de la haute direction vers la base) Leadership
• Posséder des capacités de communication élevées.
• Faire du suivi au quotidien

Quelques trucs

• Faire la mise en place par étapes
• Établir une coopération transversale (inter services/fonctions)
• Encourager le travail d’équipe et satisfaire les préoccupations des parties prenantes
• Assurer une cohérence verticale de la direction vers la base en montrant l’exemple
• Utilisez la matrice X sur une seule page comme outil simple et visuel
  Assurer une gestion au quotidien

Comment : moyens, Outils et les étapes du processus

La méthode Hoshin Kanri est basée sur 4 éléments clés :
Focus : sur certains éléments clés (Principe de Pareto)
Alignement : Catchball pour valider les compréhensions
Structure : Montre les relations entre les actions et la stratégie d’affaires
Rigueur : Faire le suivi et des revues

En revisitant plusieurs auteurs et exemples pratiques, j’en arrive à un modèle par étapes qui s’explique par 3 phases principales. Aussi, plusieurs auteurs proposent dont Heinrich Moormann propose différentes étapes pour passer de la mission vers l’action. Je propose ici une version améliorée et plus complète.

PHASE 1 : ÉLABORER LE PLAN STRATÉGIQUE POUR IDENTIFIER LES AXES DE PERCÉES.

Note: les étapes sont aussi représentés plus bas sur la matrice en X

Étape 1 développer une vision et une mission corporative

Le résultat de cette phase  stratégique s’articule à partir du plan stratégique d’affaires  et une analyse du PESTEL, les forces concurrentielles et une analyse marketing pour en dégager les axes de segmentation, les cibles et leurs risques SWOT potentiels ainsi que le modèle d’affaires préconisé pour les années futures.

On décrit à partir du plan stratégique d’affaires,  une liste d’éléments qui décrivent la vision, la mission, les valeurs et la culture organisationnelle. On y retrouvera aussi comment l’équipe envisage l’avenir, le produit ou service idéal, le meilleur marché, les clients, etc. Cette étape explique le positionnement de l’entreprise à long terme.

Cette étape est une courte liste de pensées stratégiques et d’éléments classés selon l’importance de leur impact qui deviendront le point de mire, l’aiguille de la boussole. C’est ici que l’on commence à définir les cibles à moyen terme et les objectifs qui auront le plus d’impact sur a transformation de la situation. Ces éléments servent de fondement pour les étapes suivantes.

Technique du radar

Une des techniques pour bien identifier les éléments significatifs est de partir d’un diagramme d’affinité et de construire un graphique radar.

Chaque membre de l’équipe obtient 10 marqueurs de classement de l’organisation sur les catégories de zéro (0) – ce qui signifie que nous ne le faisons pas rien du tout  à dix(10) qui signifie que nous sommes la classe mondiale.

Ceci évaluation est relativement subjective en permettant aux membres de l’équipe de placer leurs marqueurs sur le radar. Ce classement est une méthode graphique de pondération, qui une fois que tout le monde a utilisé leurs marqueurs, l’équipe peut visualiser un consensus sur l’écart entre ‘où nous sommes maintenant »et« classe mondiale ».

Ensuite, nous déterminons les ‘drivers’, les moyens et les résultats.

Si A cause B, on dessine une flèche de A à B. Si B cause A, alors on dessine une flèche de B à A. Si elles sont identiques ou il n’y a pas de relation, on ne trace pas de flèche. L’équipe fera les liens de toutes les catégories jusqu’à ce que chacun soit coché.

Ensuite on compte le nombre de «in» et de ‘out’ pour chaque élément. Si on a des out avec des in=0, alors l’élément est un driver, élément est le driver de plusieurs autres éléments. Si le nombre de in est plus grand que 0 avec des out, alors l’élément est identifié comme un moyen, une façon d’atteindre l’objectif. Si les In sont plus grand que les out, alors élément est un résultat à atteindre.

Le truc ici est de regarder les écarts pour nous aider à trouver les stratégies importantes en général, on regarde les drivers car toute organisation a des ressources limitées. C’est la meilleure façon de maximiser ce que l’on veut faire. Aussi un écart important indique une opportunité de réaliser un changement ayant un fort impact pour obtenir un avantage concurrentiel.

Cette classification des éléments du radar par importance détermine les intrants de l’étape 2.

Étape 2 développer les cibles stratégiques 3-5 ans

À partir du plan stratégique d’affaires que la direction identifie, les domaines d’amélioration qui deviendront prioritaires, pour chaque domaine retenu, des indicateurs sont définis afin de mesurer les progrès réalisés. Chaque indicateur se voit attribuer une mesure, cible, etc. tel que montré dans le tableau de bord.
Cette étape se compare au D (Define) du 6 sigma

Étape 3 développer les objectifs pour la prochaine année

Ensuite, on choisira un outil de mesure par objectif en fixant les résultats à atteindre, un échéancier et des moyens. Pour chacun des objectifs, il est important de comparer ces KPI avec le marché externe et la concurrence pour donner de la crédibilité sur les objectifs en permettant de démontrer chacun des objectifs SMART.

Dans le cas du tableau de bord comme celui de la matrice en X, il s’agit ici de définir les objectifs annuels réalistes basés sur les cibles à long terme. Un ou plusieurs objectifs annuels peuvent être définis pour une même cible. L’inverse est aussi vrai, un objectif annuel peut aussi répondre à plusieurs cibles à long terme (voir la matrice en X). À noter que ces interactions sont facilement perdues avec une approche traditionnelle de cascade des objectifs.
L’utilisation d’un tableau de bord, le choix et la détermination des KPI fera l’objet d’un article ultérieur.
Cette étape se compare au M (Mesures) du 6 sigma.

PHASE 2 ÉLABORER DES STRATÉGIES

Étape 4 : Déploiement des objectifs en cascade aux fonctions/unités

En premier lieu, une validation des causes profondes des problèmes sera faite pour vérifier les hypothèses de la phase 1. On fera ici une analyse en groupe des résultats et des données vérifiés et des nouvelles données suite aux réflexions de l’équipe. Cette étape permet de valider les objectifs et leurs mesures.
Cette étape permet de bien traduire en projet concret la façon de réaliser les objectifs annuels. Ces contributions sont naturellement négociées avec la direction pour s’assurer que les objectifs peuvent être atteints si les ressources nécessaires sont disponibles. Une fois confirmés, ces objectifs et projets deviennent des engagements fermes.
Cette étape se compare au A (Analyse) du 6 sigma

LE CATCHBALL

Cette étape aide à développer la cascade des objectifs avec les employés. Elle décrit un processus de communication dans lequel les parties se livrent à une série d’échanges d’informations et sur les moyens d’atteindre un objectif particulier par consensus construit autour de la meilleure approche. Elle est basée sur la conviction que la meilleure approche évoluera entre la personne qui est responsable de la réalisation de l’objectif et les personnes qui seront les plus influentes pour y parvenir.
Le deuxième avantage de l’utilisation du ‘Catchball’ est un degré d’engagement plus grand pour atteindre l’objectif.

Étape 5 : Réaliser les projets / objectifs annuels

La liste des stratégies sera évaluée en proposant des projets pilotes incluant leur impact. Il est souvent représenté sous forme de diagramme en arbre ou de diagramme d’affinités. Cette formulation déterminera un ensemble de moyens qui peuvent faire appel à plusieurs ressources pour atteindre les objectifs.
Ensuite, pour réaliser le projet, chaque responsable va développer une charte de projet d’amélioration en indiquant, le nom de projet, l’objectif stratégique, les objectifs annuels, les indicateurs de suivi, les membres de l’équipe, la portée, les budgets autorisés, un descriptif du projet, et les approbations nécessaires. Parmi ces moyens, on retrouve les différents outils d’amélioration tels que les Kaizen, Lean, 6 sigma, TQM, TOC, etc.
Cette étape se compare au I (Improve) du 6 sigma

PHASE 3 MISE EN ŒUVRE DU PLAN

La mise en œuvre ou le déploiement du plan va permettre l’appropriation par l’équipe des axes de percée et des objectifs. Le plan sera complété et partagé pour en assurer la cohérence. On chercher ici à définir des consensus, rechercher les bons moyens de mise en œuvre et ce avec un nombre minimum d’objectifs. Pour faciliter cette étape, il est souvent important de s’appuyer sur des recherches, études réalisées afin d’établir un dialogue d’équipe et non une négociation.
Cette phase est importante pour aligner le plan stratégique et le management en temps réel en alignant les KPI vers les axes de percée choisis. Ces objectifs doivent impérativement être SMART pour en assurer le succès.
La documentation des actions et des interventions est ici essentielle pour expliquer la cohérence du processus et permettre les apprentissages futurs
Une bonne pratique ici est de réaliser des audits du processus dans le but d’améliorer le processus, de valoriser les efforts et d’assurer la pérennité et son évolution.

Étape 6 : Faire un suivi mensuel du processus

Ici chaque gestionnaire fera ici une revue mensuelle du portefeuille de projets avec chacun de ces employés pour s’assurer de l’avancement positif et de l’atteinte de l’objectif.

Étape 7 : Faire la revue annuelle de direction et réaligner les objectifs stratégiques

À la fin de l’année, mais dans la plupart des cas, la direction fait une revue aux 3 mois des cibles stratégiques et du tableau de bord, incluant les projets TOP 5. Ces informations sont souvent publiées aux actionnaires, au public, bref aux parties prenantes concernées. Cette rétroaction permet de suivre les impacts des améliorations sur les résultats financiers et la concurrence.
Ces résultats font partie la plupart du temps des états financiers annuels de l’organisation.
Cette étape se compare au C (Contrôle) du 6 sigma

La matrice en X

Ce processus est donc transformé dans un outil sous la forme d’une matrice en X ou l’on retrouve les étapes décrites précédemment. Le point majeur est qu’il est possible de faire les liens entre chaque étape en pondérant l’importance de ces liens. D’un seul coup d’œil, il est facile de comprendre la cohérence des décisions de l’organisation pour la mise en œuvre des projets.

Exemples

Il existe quelques modèles de cette matrice en X sur le web sous un format Excel facile à utiliser selon les besoins. Je propose pour ma part un modèle Excel assez complet que vous pourrez retrouver sur notre site.

La cascade des objectifs (Méthode traditionnelle)

Une fois que la planification stratégique est représentée avec la matrice en X, il est possible de déployer les objectifs aux équipes et unités. De manière traditionnelle, les objectifs annuels sont cascadés au travers l’organisation hiérarchique du haut vers le bas en accord avec la structure organisationnelle. Cette approche permet de faire converger les efforts aux niveaux inférieurs de l’organisation et d’assurer la collaboration des employés. Ce déploiement permet de déterminer la contribution de chaque unité aux objectifs stratégiques de l’entreprise et d’être un guide à la prise de décision. Certaines organisations vont aussi attribuer à cette structure un poids (ratio ou %) à chacun des objectifs et niveau pour en calculé le boni de performance en fin d’années.

De façon classique, il est recommandé de choisir des objectifs SMART qui fournissent un défi pour le personnel, de déterminer ces objectifs avec l’accord des employés tout en respectant la capacité de l’unité à atteindre l’objectif stratégique avec les ressources disponibles.

Ce modèle très souvent utilisé aujourd’hui, mais présent ses limites dans la compréhension des interactions entre chacune des étapes que l’on retrouve dans la matrice en X. Cette méthode ne pas communique pas nécessairement les liens stratégiques entre les cibles à long terme, les objectifs annuels, les projets et les indicateurs de performance. C’est la raison principale pour laquelle il est important partager avec tous les employés la matrice en X pour assurer un déploiement fluide des objectifs.

Les Plans d’action

Une fois la structure de déploiement des objectifs connue, un plan d’action détaillé sera développé avec chacun des responsables de projet identifié. Le plan d’action va contenir une description de la priorité stratégique (étape 2), cible à atteindre, les dépendances critiques, description du projet et sa portée, les indicateurs de performance à améliorer et les étapes du plan d’action (quoi, pourquoi, qui, quand, ou) avec un calendrier mensuel et un suivi de réalisation.

Les résultats le suivi du plan d’action sera fait mensuellement et la revue se fera aussi en cascade à tous les niveaux. Si l’objectif n’est pas atteint, le responsable en fera l’analyse des causes et mettra en place des contre-mesures pour revenir au niveau attendu du projet.

Cette étape est importante, car un écart sur un projet peut avoir un impact sur les résultats de projets liés.

Conclusion

Malgré plusieurs perceptions quelquefois contradictoires selon les auteurs, cette méthode est assez simple et standard. Je préfère ici parler d’une approche processus, car une séquence d’étapes est requise pour réaliser cette planification stratégique. Elle permet de faire le lien central avec d’autres méthodes de gestion plus traditionnelles et d’autres outils d’analyse de processus d’affaires. Cette méthode est utilisée depuis plus de 40 ans, ce qui en fait un outil valide de gestion autant pour les grandes et petites entreprises. Pour certain, je peux dire que cet outil est le chainon manquant pour bien articuler une gestion intégrée des objectifs d’un tableau de bord avec les opérations d’une organisation. Cette méthode a le grand avantage de communiquer les objectifs simplement et rapidement à toutes les parties prenantes et de traduire les stratégies en actions.

Pour que l’adoption de ce processus soit un succès à long terme, il est recommandé de mettre en place cette méthode progressivement pour assurer l’adoption de la méthode. C’est pourquoi nous proposons de prendre un seul axe de percée pour la première année. Cette approche va permettre d’adapter l’ outil au changement de culture de l’organisation.