Le coaching structuré et l’apprentissage par l’action

Introduction

Le coaching est souvent perçu par certains comme une formation à la tâche avec toutes les perceptions positives ou négatives que cela peut générer. En réalité, c’est plutôt une forme d’apprentissage par autoformation combiné à l’expérience d’un mentor qui rend l’expérience positive. L’avantage du coaching permet de définir un cadre de travail logique en fonction des besoins pour assurer une expérience optimale de résolution de problème réel.

Contexte du Coaching

Les besoins du marché évoluent rapidement, la concurrence est féroce et les clients sont infidèles. Les organisations doivent s’adapter de plus en plus rapidement. Le coaching est une occasion de faire vivre ces changements au quotidien.

Dans la résolution de problème simple, les réponses sont plutôt factuelles et tendent vers un but commun : soit de trouver une bonne solution. Par contre, pour des problèmes de haut niveau qui induisent des théories, réflexions et des hypothèses, les personnes doivent établir des liens et s’engager dans l’application, l’analyse, l’interprétation et l’évaluation des idées.

Le but du coaching

En plus d’accompagner un employé ou une équipe de travail, le coaching a pour but le développement et la mise place d’une pratique structurée d’apprentissage, de perfectionnement professionnel et de gestion par l’action tout en respectant la culture et les valeurs de l’entreprise et des employés. Autrement dit, aider un employé à actualiser son plein potentiel par des échanges avec un expert dans son domaine.

Par exemple, le coaching est possible dans le cas d’une organisation composée de jeunes gestionnaires rapidement promus avec un besoin de croissance professionnelle pour résoudre des problèmes complexes. Ces nouveaux gestionnaires doivent acquérir des expériences et connaissances ciblées qui prendraient beaucoup plus de temps par une approche académique.

Cette approche se réalise par des interactions personnalisées , simple, pratique, efficace, réaliste et rapide afin d’atteindre les résultats. Revans a démontré que les apprentissages sont percutants quand les personnes apprennent des autres et avec les autres.

Coaching individuel

Le coaching individuel est centré sur des besoins d’expertises du coaché et de l’entreprise pour développer des compétences pratiques par l’action (APA) et de nouvelles connaissances par un processus structuré d’apprentissage par l’expérience (APE).

Le coaching en mode expert utilise une approche de résolution de problèmes de 1 a 5 rencontres pour résoudre une situation problématique ou un projet particulier par le développant d’une nouvelle façon de faire.

Le coaching en mode facilitateur utilise une approche systémique de 5 a 10 rencontres dont le but est d’aider l’équipe a développer SES propres solutions.

Coaching ciblé

Le mandat structuré permet de développer l’accompagnement en fonction de vos besoins d’expertises techniques ciblés par différentes stratégies de coaching. On retrouve dans un mandat une combinaison de :

  • Coaching de nouveau gestionnaire
  • Coaching de développement de compétences
  • Coaching pour la relève de gestion
  • Coaching de gestion de changement
  • Coaching de résolution de problème
  • Formation à la tâche
  • Formation technique ciblée en petit groupe
  • Recherche de bonnes pratiques
Quand avez-vous besoin d’un Coaching

Le contexte des organisations fait en sorte que beaucoup d’employés talentueux sont promus à des fonctions/postes qui demandent de nouvelles connaissances techniques pointues. Par exemple, dans le domaine de la gestion de la qualité, la gestion des opérations, les achats,  les écoles techniques ont pratiquement délaissé ces secteurs de formation pour d’autres domaines plus attrayants technologiquement. Dans ce contexte, l’employé choisi n’a pas eu le temps de développer les compétences fondamentales et l’expérience requises pour occuper ce type de fonction. Sans le vouloir, il fait des erreurs et est jugé improductif. C’est alors le point de départ des conflits et des perceptions erronées. Le patron critique alors négativement ces situations qu’ils ont malheureusement eux-mêmes créées de toute pièce.

Quand vous entendez des expressions comme :

Le patron : Je lui ai dit, ça n’a rien donné…

L’employé : Je sors du bureau du boss, vas-y pas, il n’est pas de bonne humeur

Le patron : Il n’a pas besoin de coaching ! Il est censé savoir quoi faire, je l’ai engagé pour ça.

L’employé : Mon boss ne connait pas ma job, ce n’est pas lui qui va me dire quoi faire

Le patron : De toute façon, cela ne l’intéresse pas de savoir de que je pense.

Dis-vous que vous êtes dans un contexte mature pour mettre une place un programme de développement professionnel pour vos employés.

Mandat de coaching

Les mandats sont proposés sous forme de programme comportant 5 grandes étapes structurée et éprouvée de résolution de problème incluant les besoins et des étapes d’apprentissage par l’action. La méthode proposée est inspirée des programmes 6 sigma adaptés a de petit groupe et au contexte spécifique de l’organisation.

Avantages

  • L’employé examine ses propres interventions et son expérience en vue d’améliorer le rendement.
  • Assume une certaine responsabilité et exerce une influence concrète par les gestes qu’ils posent.
  • Résoudre des problèmes complexes et prendre les moyens d’y parvenir.
  • Un mode de perfectionnement en milieu de travail (APE).
  • Assure une mobilisation des employés afin qu’il ne se sente pas dépassé. Il ont besoin de comprendre le sens de leur contribution et de voir leurs succès reconnus.
  • Permettre à des personnes et à des équipes d’apprendre tout en travaillant.
  • Promouvoir l’innovation et la créativité.

Un mandat n’est donc pas fixe et peut évoluer dans le temps en fonction des besoins validés par l’organisation.

La méthode proposée est :

Définir le mandat

Avoir un porteur de flambeau (Sponsor) / soutien de la direction.

Établir la cible, les objectifs précis et limites du mandat pour l’apprentissage de la résolution de problème.

Définir si le coaching sera pour un individu ou une équipe de travail.

Mesurer

Faire la recherche des informations, faits, théories, hypothèses, etc.

Assurer une approche scientifique valide (reconnu par ces pairs).

Rendre factuelles les informations et la mesure des objectifs.

Analyser la situation

Analyser un problème par un questionnement différent.

Faire l’analyse des différentes interventions, des expériences pour identifier les causes.

Comprendre fondamentalement le problème et le reformuler avec une approche critique et cohérente.

Le groupe d’apprentissage par l’action aide la personne qui expose un problème à faire l’analyser au moyen d’un questionnement solitaire, mais exigeant. Il favorise une meilleure compréhension des problèmes soulevés, permet une réévaluation critique du problème et aide à établir un plan d’action. Il s’agit de remettre en question ces paradigmes et de se poser des questions pertinentes. Les causes seront validées par des informations et des faits, non des opinions ou des intuitions.

Améliorer par la mise en place de solutions

Recherche collective de solutions stratégiques et innovantes. Faire les choses autrement.

Faire des tests pilotes pour vérifier la faisabilité.

Développement de stratégie d’action.

Contrôler

Mesure des gains et des résultats.

Assurer les expériences acquises et la rétroaction à l’entreprise.

Faire le point sur l’expérience du coaching.

Tenir un cahier de mandat à jours afin d’y consigner la progression des étapes et les leçons apprises.

Conseils et conditions de succès

Pour que le coaching et l’apprentissage par l’action soit le plus efficace, la participation doit être volontaire et doit mettre l’accent sur des problèmes concrets liés à la pratique et pour lesquels il n’y a pas de solution unique.

D’autres  conditions sont aussi essentielles pour le succès d’un processus de coaching.  En premier, on doit avoir un porteur du projet, généralement supporté par la direction avec un engagement clair des gestionnaires et peut inclure selon le contexte, la collaboration du syndicat. Ensuite, impliquer les différents intervenants au départ pour bien définir les besoins et les conditions pour assurer le succès. C’est à cette étape qu’une entente de coaching est formulée. Ensuite, identifier le coach (interne ou externe) et les former au besoin et s’assurer d’utiliser des moyens et des outils simples. Pour terminer, faire des évaluations périodiques des objectifs et des résultats pour en assurer une rétroaction.

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