Les normes qualité et les Mesures d’efficacité

INTRODUCTION

La grande majorité des organisations mesure leurs performances telles que les délais de livraison, la satisfaction des clients, les ventes et la qualité. Ces mesures sont pour la plupart présentées comment des indicateurs de performance des processus, quand est-il vraiment ?

Depuis publication des nouvelles normes, les organisations présentent des défaillances courantes, notamment en ce qui concerne l’identification des processus et les indicateurs de performance clé mais même si ces exigences existent depuis la version 2000 de l’ISO9001, elles n’ont jamais été correctement mises en place. Par contre, pour les secteurs plus réglementés, les auditeurs sont formés différemment et forcent les organisations à adopter le concept d’approche par processus.

Les cibles stratégiques

Les normes ne demandent pas directement d’avoir un plan stratégique, mais toute organisation qui se respecte, devraient avoir en place ou exprimer plusieurs de ces composantes. Il est demandé par exemple d’établir une politique qualité et qu’elle soit approuvée par la direction. Cette politique devrait être clairement l’expression stratégique de la qualité par la direction. Dans la plupart des politiques qualité, on retrouvera par exemple : « Maintenir un haut niveau de satisfaction des clients » et un peu plus loin « assurer l’amélioration de ces processus et du système de management de la qualité ».

Les indicateurs des délais de livraison, la satisfaction des clients, les ventes et la qualité sont des indicateurs de satisfaction des clients et l’expression de résultats d’affaires comme demandé à l’article 9.1.2. Ce ne sont pas des indicateurs de performance des processus. En fait, la plupart des objectifs stratégiques sont des souhaits d’améliorations par rapport à la situation actuelle (augmentation des parts de marché, augmentez le nombre de produit innovant, réduction des coûts. Ces objectifs stratégiques sont ensuite convertis en KPI applicable dans chacun des processus clés. Par exemple, l’outil Hoshin Kanri est un excellent moyen pour montrer ces objectifs, les KPI et leurs interactions.

Pour bien comprendre les exigences des normes, je vous propose la revue de plusieurs éléments.

 L’approche par processus

L’un des documents de haut niveau le plus important pour la planification des audits est la revue des processus clés/principaux et leurs interactions. L’auditeur va établir les liens entre ces processus et les exigences applicables des normes. Si le schéma n’est pas clair, des corrections et informations manquantes peuvent être demandées.

Un processus clé ou important est un processus qui a un impact direct sur le produit, le service et la satisfaction des clients, autrement dit, l’application de la section 8 des normes. Au moment d’un audit pour le secteur aéronautique, ces processus seront documentés dans des PEAR (Process Effectiveness Assessment Reports) et les KPI/indicateur de performance doivent être en place pour chacun de ces processus clés. Typiquement, l’on retrouvera les ventes, achats, productions et design au minimum et les processus spécifiques à l’organisation. (Décrit dans la portée du certificat)

Ce que les normes demandent (ISO9001, AS9100D, IATF16949, ISO14001, ISO45001, etc.)

Les indicateurs de performance sont requis pour chacun de vos processus clés/principaux comme demandé. Les normes nous indiquent à plusieurs endroits ces exigences.

L’article 4.4.1c.

« Déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performances associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la maitrise efficaces de ces processus.

L’article 4.4.1h

« Améliorer les processus et le système de management de la qualité ».

Si l’approche par processus et leurs interactions est bien définie et appliquée, les processus clé/principaux devraient être alignés avec les éléments de la section 8 des normes et, ceux spécifiés dans la portée d’une certification. Il reste ensuite les processus supports, selon les cas. Souvent une mauvaise interprétation de l’article 4.4.1 est faite par les organisations en considérant seulement le besoin de suivre le processus durant les audits internes.

L’article 5.1.1 Leadership et engagement

La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de la qualité en :

  1. g) s’assurant que le système de management de la qualité atteigne les résultats attendus, et

Dans la norme AS9100D art 5.1.2d

“The product and service conformity and on-time delivery performance are measured, and appropriate action is taken if planned results are not, or will not be, achieved.”

Dans la norme IATF art 5.1.1.2

“Top management shall review the product realization and support processes to evaluate and improve their effectiveness and efficiency. The results of the process review activities shall be included as input to the management review (see 9.3.2.1)”

Il arrive souvent que les organisations aient 3 ou 4 processus clés/principaux et que les indicateurs de performance pour ces processus utilisent la qualité et les délais de livraison de façon répétitive. Si l’utilisation d’un même indicateur est répétitif, alors l’indicateur n’est pas un KPI pour un processus. Par exemple, disons que nous avons atteint 96% du délai de livraison pour une cible de 98%, comment savez-vous lequel de ces processus clé/principaux a causé le problème du délai de livraison?

Si vous lisez la norme AS9100D dans la section relative au client, elle indique que vous devez surveiller la qualité et le respect des délais de livraison. Pourquoi cette exigence est-elle mentionné dans ce paragraphe? C’est qu’il s’agit d’une mesure importante, mais c’est une mesure pour l’ensemble du système, et non pour un processus individuel, et ne devrait pas être utilisé dans aucun des PEAR. L’utilisation du délai de livraison à tous les niveaux sans le décomposer dans chacun des processus ne démontrera pas l’efficacité et le contrôle du processus. La même logique s’applique pour la qualité, les ventes et la satisfaction client.

5.3 Rôles, responsabilités et autorités

  1. b) s’assurer que les processus délivrent les résultats attendus

Cette exigence nous indique clairement que des mesures doivent être mises en place, que les cibles soient établies pour chaque indicateur de performance et que la revue des résultats soit réalisée par la direction.

L’article 6.2.1 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre

L’organisme doit établir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et processus concernés nécessaires au système de management de la qualité. Les objectifs doivent :

  1. Être en cohérence avec la politique qualité (ex : délais de livraison, qualité, satisfaction client, ventes, etc.)
  2. Être mesurables (SMART)
  3. e) être surveillés (revue de direction)
  4. f) être communiqués (aux parties intéressées)
  5. g) être mis à jour en tant que de besoin (ex : en lien avec les risques)

L’article 6.2.2

Lorsque l’organisme planifie la façon dont ses objectifs qualité sont atteints, il doit déterminer

  1. e) comment les résultats seront évalués.

Dans la norme IATF art 6.2.2.1

“Top management shall ensure that quality objectives to meet customer requirements are defined, established and maintained for relevant functions, processes, and levels throughout the organization.

The results of the organization’s review regarding interested parties and their relevant requirements shall be considered when the organization established its annual (at a minimum) quality objectives and related performance targets (internal and external).”

L’article 7.3 Sensibilisation

L’organisme doit s’assurer que les personnes effectuant un travail sous le contrôle de l’organisme sont sensibilisées :

  1. Aux objectifs qualité pertinents

L’article 9.1.1 Surveillance, mesure analyse et évaluation

L’organisme doit évaluer la performance ainsi que l’efficacité du système de management de la qualité.

L’article 9.1.3 Analyse et évaluation

L’organisme doit analyser et évaluer les données et informations appropriées issues de la surveillance et de la mesure concernant :

  1. La performance et l’efficacité du système de management de la qualité.

Dans la norme IATF16949 art 9.1.3.1

“Trends in quality and operational performance shall be compared with progress toward objectives and lead to action to support prioritization of actions for improving customer satisfaction.”

L’article 9.3.2 Éléments d’entrée de la revue de direction

La revue de direction doit être planifiée et réalisée en prenant en compte :

  1. c) les informations sur la performance et l’efficacité du système de management de la qualité…

L’article 10.1 Amélioration

L’organisation doit… entreprendre toutes les actions nécessaires pour satisfaire aux exigences du client et accroître la satisfaction des clients.

On retrouve donc plusieurs exigences qui concernent les mesures de performance des processus et le système de management. Les organisations qui mesurent seulement les délais de livraison, la qualité et la satisfaction des clients répondent seulement à l’article 9.1.2 de la norme. Les mesures de performance des processus clés/principaux et de supports applicables au système de management sont souvent oubliées et il est alors difficile de démontrer l’amélioration des processus avec les mesures objectives, de faire une gestion efficace des opérations, d’assurer la mobilisation des employés, de connaitre la capacité des processus en place. Cette situation ouvre la porte à des non-conformités lors des audits.

Quelques Définitions

Les indicateurs nous renseignent sur l’évolution quantitative et objective d’un phénomène, d’un résultat, sur certains aspects du domaine de la gestion, permettent des constats au-delà des perceptions, des opinions et des points de vue. C’est l’expression d’un fait véridique mesuré. Les indicateurs permettent de comprendre les variations, les situations spéciales, le niveau de maturité d’un processus et d’apporter des ajustements et décisions de réorientations stratégiques et opérationnelles.

Selon le modèle d’évaluation de Grand prix performance des entreprises, les mesures de performances représentent 45% du pointage dans une évaluation. Ceci exprime bien l’importance des indicateurs en gestion.

KPI (Key performance indicator (KPI):

  1. measures of the performance of selected processes. [IAQG-history]
  1. A statistical measure of how well an organization is doing in a particular area. A KPI could measure a company’s financial performance or how it is holding up against customer requirements. [ASQ]
  2. Measures associated with goals or targets showing how well an organization is achieving its objectives or critical success factors for a particular project. KPIs are used to objectively define a quantifiable and measurable indication of the organization’s progress towards achieving its goals.

NOTE: KPIs relating to an organization’s financial performance are not in the scope of the 9101 standards; however, economic measures (e.g., sales quotas, scrap value reduction) can be considered acceptable measures for process improvement. [IAQG-AS9101F]

I.e. les définitions disponibles sont en anglais seulement.

Comment

L’objectif est de comprendre les variations et de contrôler le processus afin qu’il soit efficace et que l’on puisse l’améliorer, permet de satisfaire les clients et d’assurer aux parties intéressées une relation mutuellement bénéfique.

Le responsable du processus a pour responsabilité de déterminer qui sont les parties intéressées, comprendre leurs besoins, qu’elles sont les risques au processus, les limites, etc. Les interactions entre chacun des processus demandent aux autres propriétaires de processus de participer pour clairement déterminer les intrants et les résultats.

Par exemple, très souvent des organisations vont présenter lors de l’audit des résultats de satisfaction client : Cible de 100% de satisfaction – résultat de 100% pour l’année en cour, mais aussi le même résultat pour les années précédentes. Alors la question ici est comment la mesure est déterminée (critères), comment la cible de 100% a été choisie, quel sont les variations dans le temps des 3 dernières années (correspondant à un cycle d’audit), quels sont les performances de la compétition, etc. En contrepartie, un auditeur peut observer que l’organisation a plusieurs réclamations clients et correctifs à faire, livraison en retard, problème de qualité. La question est comment est-ce possible d’avoir un niveau de satisfaction à 100% dans ce contexte. Il est évident que la définition de la mesure (critères) est non adéquate.

Les mesures de livraison à temps, de la qualité et de la satisfaction des clients ne sont pas suffisantes pour comprendre l’efficacité des processus du management de la qualité et d’affaires.

Dans le secteur aéronautique par exemple, les exigences relatives aux indicateurs de performance clé/principaux sont en place depuis un certain nombre d’années pour tous ceux qui ont adopté ces normes, mais il s’agit toujours d’un point faible et les autorités de réglementation nationale sont généralement opposées à cette exigence.

Afin de vous inspirer, le tableau ci-dessous propose un inventaire non limité d’indicateurs de mesure de performance pour les processus clés et de support important.

Tableau 23-1

Quelques conseils de succès

Voici quelques règles à suivre pour utiliser un indicateur.

  • Le choix de l’indicateur de processus doit être en lien avec un objectif stratégique.
  • Poser la question classique de Qualité-coûts-délais pour les processus.
  • Valider le cheminement logique pour élaborer chaque indicateur et répondre aux besoins. Ils doivent être représentatifs pour la mesure du besoin. Préciser ce qui doit être mesuré et pourquoi.
  • Se méfier des moyennes, médiane et information statistique de base. L’écart-type et la variance sont de meilleurs mesures de dispersion.
  • Utiliser des données fiables (non biaisée).
  • Documenter la méthode de mise en place pour assurer la fiabilité des informations. Ceci inclut la formation des personnes qui font la collecte.
  • Préciser le mode de calcul exact de l’indicateur pour déterminer comment les données brutes seront transformées en indicateurs.
  • La fréquence de collecte des informations. Cette fréquence est déterminée en fonction du temps de réaction requis.

Il est recommandé au minimum que :

  • Un temps court pour les superviseurs directs (ex : RNC)
  • Une fréquence mensuelle ou trimestrielle pour le management (ex : Coût qualité)
  • Une fréquence annuelle pour la haute direction (Ex : Dépenses d’opération)

Une formation en ligne par CPS conseils est disponible sur la collecte des informations et les approches statistiques valides.

Exemple :

Un indicateur doit avoir un titre clair, une cible a atteindre, un historique, le mode de calcul, une représentation des résultats incluant les tendances statistiques (ex : carte de contrôle), une note explicative qui contient un résumé de la revue de direction et les liens avec les projets d’améliorations.

Image 23-2

Le moyen le plus commun pour représenter graphiquement les indicateurs de performance est l’outil Excel. Un autre moyen est l’utilisation de Microsoft Power BI avec une version de base gratuite au départ pour les PME ou votre système ERP.

 Questions de l’auditeur

Aucun auditeur externe ne vous dira que vous vous trompez au sujet de vos processus. En tant qu’organisation, vous déterminerez vos processus en fonction de vos besoins. Vous pouvez même les appeler comme vous le souhaitez. Toutefois, les auditeurs soulèveront des problèmes si vos processus ne sont pas clairement définis.

L’auditeur doit être conscient que l’obtention d’informations documentées ne signifie pas nécessairement que les connaissances de l’organisation sont bien déterminées. Ces situations devraient être traitées de manière appropriée au cours de l’audit.

Les organisations demandent souvent quels sont les KPI qu’ils devraient utiliser. L’auditeur ne peut pas répondre directement, car c’est votre système, pas celui de l’auditeur. L’auditeur peut vous aider par contre à comprendre quels sont les objectifs et certains indicateurs de performance clé que vous ne devriez jamais utiliser pour vous permettre de déterminer ce qui convient à votre organisation et à vos besoins.

CONCLUSIONS

Les mesures de performance des processus importants (processus clés et supports) sont donc essentielles pour démontrer l’efficacité du système de management. Il est important de mesurer la performance d’un processus avec des besoins clairement exprimés, en relation de cible à atteindre, d’en analyser les tendances dans le temps avec une sensibilité suffisante pour mettre en évidence les écarts, de comprendre les variations et les prises de décisions. Les mesures doivent être directement en lien avec le processus, pas autre chose. Si vous ne pouvez pas démontrer l’évolution des résultats dans le temps, il est fort probable que votre système de mesure ne soit pas adéquat.

Si un processus important performe très bien, que vous ayez des contrôles adéquats en place et que l’analyse ne montre pas ou peu d’amélioration, il est fort possible que vous n’ayez plus besoin d’en faire la mesure, à moins que l’indicateur mesure un élément de risque critique ou un processus clé/principal.

Ne pas confondre efficacité et efficience : vous ne pouvez pas être efficient sans être efficace en premier.

Aussi, la qualité des informations brutes utilisées est la base de tout bon indicateur de performance. Votre système de mesure doit être capable d’assurer la fiabilité des informations utilisées. CPS conseils a mis une formation en ligne pour ceux qui ont besoin de bien définir les mesures de performance.

La mesure de l’efficacité d’un processus et de son niveau de risque se fait à partie de 2 composantes : l’application systématique du processus et les résultats de ses mesures de performance. Le modèle utilisé dans la norme AS9101F est un bon exemple à utiliser.

Nous espérons que cet article a permis de mieux comprendre l’importance des mesures de performance de vos processus clés, d’affaires et de support.

 

RÉFÉRENCES

  • Robert Parsons , measuring process effectiveness for ISO9001:2015, NQA presentation, 2019
  • Norme ISO9001:2015
  • Norme AS9100D
  • Norme AS9101F
  • Norme IATF16949:2016
  • Launch your next mission: part 1: Key process identification and KPI’s, NQA blog, Fév 2019
  • Govind Ramu, Selecting & developing KPI’s, Quality Progress , jan 2014
  • Qualimêtre, MQQ, 2019